مدیرانی که مرتکب اشتباه می‌شوند و معذرت‌خواهی نمی‌کنند، از ارزش‌شان نزد کارمندان کاسته می‌شود. کارمندان می‌دانند که هیچ‌کس کامل نیست و برای مدیرانی که این امر را نمی‌پذیرند، احترامی قائل نمی‌شوند. مدیری که اشتباه می‌کند و آن را نمی‌پذیرد، نادان است یا ترسو؟ کارمندی در پاسخ به این سؤال می‌گوید: «شک دارم، مدیر اشتباهش را بپذیرد، برای کسی که برای شما ارزش قائل نیست، خیلی سخت است احترام قائل شوید.» البته منظورم این نیست که به گناهان خود اعتراف کنید، بلکه اشتباه خود را بپذیرید و صادقانه معذرت‌خواهی کنید.

شما فرصتی حساس و البته مشتریانتان را از دست داده‌اید، محصول نامرغوبی را وارد بازار کرده‌اید، و از طریق برخی روش‌های کاملا اشتباه اعتبارتان، کسب‌وکارتان و تیم‌تان را زیر سوال برده‌اید، حالا با وجود پیش آمدن چنین شرایطی، چه کار باید کرد؟

اگر شما شبیه بسیاری از مدیران دیگر که با چنین شرایطی مواجه اند باشید، احتمالا تلاش می‌کنید تا این مشکلات را افشا نکنید یا نادیده‌شان بگیرید. مطالعه‌ای که توسط شرکت Forum انجام شد نشان داد که تنها ۱۹ درصد از رهبران بابت اشتباهاتشان عذرخواهی می‌کنند چرا که می‌ترسند بی‌کفایت و ضعیف جلوه کنند. و مطمئن‌ هستند که این نوع عذرخواهی تبعات خاصی را به دنبال خواهد داشت. عذرخواهی کردن ممکن است نشان دهد که شما خطاپذیر هستید و برخی از افراد نیز گمان می‌کنند که خطاپزیری به معنای ضعف است.

خوشبختانه چنین برداشتی به هیچ وجه صحیح نیست. مقاله‌ای که در Journal of Business Ethics  منتشر شده‌ است بیان کننده‌ی این موضوع است که رهبرانی که بابت اشتباهاتشان عذرخواهی می‌کنند در واقع قویتر از کسانی هستند که این عمل را انجام نمی‌دهند.

بله، عذرخواهی کردن شما را وادار  به اقرار کردن در مورد کامل نبودنتان می‌کند و اینکه لحظه‌ای ضعیف عمل کرده‌اید، اما همین عذرخواهی کردن باعث می‌شود که شما به دیگران بگویید مسئولیت اقداماتتان را خواهید پذیرفت و با اینکار از شکست‌ها‌یتان پلی می‌سازید برای رسیدن به پیروزی. و بهترین روش برای فرهنگ سازی اعتبار و پاسخگو بودن است. اگر شما به عنوان یک رئیس اشتباهایتان را شفاف سازی کنید کارکنانتان نیز به دنبال شما همین کار را انجام خواهند داد.

به عنوان یک مثال، رید هستینگز بنیانگذار شرکت نتفلیکس را در نظر بگیرید، او در سال ۲۰۱۱ تلاش کرد تا شرکتش را به بازار پخش آنلاین وارد کند. برای انجام این کار، او سرویس (DVD-by-mail Qwikster) معروفش را تغییر نام داد و قیمت را برای میل موجود نتفلیکس و مشتریان آنلاین ۶۰ درصد افزایش داد. او مسیری را که در نظر گرفته بود خوب پیش نرفت. هستینگز با نارضایتی مشتریان و سهامدارانش مواجه شد و قیمت سهام مشتریان افت کرد.

در این هنگام او چکار کرد؟ او گفت من اشتباه کردم و اقرار کرد که موفقیت‌های قبلی نتفلیکس مرا متکبر کرده بود و باعث شد مشکلات بالقوه این طرح را نبینم. عذرخواهی‌اش باعث احیای شرکتش شد.

کارهای زیادی باید بعد از لغزش‌های بزرگ انجام داد، اما اگر خواهان دوباره شروع کردن هستید عذرخواهی ابزار قدرتمندی است. شما باید به شایستگی عذرخواهی کنید.

۱.     برپایی امنیت

وقتی شما اجازه می دهید تا تیم‌تان همراه با مشکلات شرکت افول کند آنگاه آنها را با ترس مواجه می‌ کنید.  در واقع آنها در ابتدا تلاش می‌کنند تا مشکلات دارای اولویت را رفع کنند، اما نگرانند از اینکه این گذشت زمان به حرفه‎شان آسیب بزند. لذا احساس ناامنی می کنند. افرادی که حس ناامنی دارند اغلب در بدست آوردن اعتماد دیگران با مشکل مواجه می‌شوند. شما باید زمان صرف کنید و هرآنچه را که باعث کاهش این ناامنی می‌شوند انجام دهید. مثلا بر روی زمانبندی‌هایتان بیشتر تمرکز کنید، عملکردها را به همراه اعضای تیم بازنگری کنید، ایمیل‌های بروزی را که نشان از پیشرفت هفتگی‌شان دارد برای اعضای تیم بفرستید. و بدین طریق نشان دهید که تحت کنترل هستند. در این هنگام اعضا بیشتر احساس امنیت می‌کنند و در نتیجه دوباره اعتمادشان جلب خواهد شد.

۲.      بپرسید چرا

لغزش‌های بزرگ از قضا زمان خوبی برای احیا است—از خودتان بپرسید چرا شما چنین اشتباه بزرگی را انجام دادید، و سپس دوباره از حس‌تان برای کارمندانتان بگویید–  هرچه چراهای برجسته تری از خود بپرسید بیشتر بر روی کارمندان و سهامدارانتان اثر می‌گذارید. این کار شما در خاطرشان می‌ماند و آنها نیز چنین چراهایی را از خود خواهند پرسید و بیشتر به سمت شما کشیده می‌شوند.

۳.     نگران شوید

هنگامی که شما می‌گویید متاسف هستید، زمانیست که نگران می شوید و دست به کاری می زنید. با این کار شما سریعتر می‌توانید مشکل را رفع کنید و افراد سریعتر می‌توانند به شما کمک کنند. عذرخواهی اولیه‌تان تاثیر اساسی می‌گذارد. اما بعد از آن اگر شما کاری نکنید مشتریان، سرمایه‌گذاران یا کارکنانتان نیز کمکی به شما نخواهند کرد.

منبع: اسکیل ما